Трудности перевода

Алексей Ходырев, автор «Эксперт»

Сколько стоит платить за управленческую информацию и какова ценность бизнес-приложений для топ-менеджеров, собственников и инвесторов? Что нужно для того, чтобы в период кризиса ИТ-системы не усложняли жизнь компании, а помогали ей выжить? Разобраться в этом поможет совместный проект журнала «Эксперт» и корпорации Microsoft «Тюнинг управления». Прочтя статью, вы можете задать интересующие вопросы российским и международным экспертам Microsoft в рамках онлайн-дискуссии.

Как рассказывал мне знакомый, гендиректор компании средней руки, с ростом числа проектов он перестал понимать, что происходит в его фирме, и задумался о внедрении многофункциональной ИТ-системы. Обратился к консультантам. Дескать, ведет, как правило, 20–40 проектов, часть собственным штатом, часть отдает на субподряд, внедрил ИТ-систему в отделе маркетинга, но оперативно отслеживать, как развивается его бизнес, не может. «Общаться с айтишниками было выше моих сил: ну кому понятно, что такое “жизненный цикл сущностей”?! — возмущался знакомый. — Я попросил изложить предложение в доступном виде на бумаге. И получил триста с лишним страниц текста с непонятными терминами. Я, допустим, хочу их прочитать, но у меня нет столько времени. Говорить не умеют и писать не могут!» — подытожил гендиректор.

Увы, в своем несчастии мой знакомый не одинок. В случае с автоматизацией предприятий отсутствие взаимопонимания между заказчиком и продавцом услуг или программного обеспечения делает свое черное дело. Размытость многих понятий и терминов, таких как «ERP-система», «бизнес-аналитика» и «стандартный функционал», лишь усугубляет проблему выбора. А птичий язык многих программистов и консультантов — при всем уважении к их компетенции в своей предметной области — по сути, требует переводчика с ИТ-сленга на русский язык, понятный руководству компаний. Когда менеджмент и ИТ-специалисты говорят на разных языках, результатом может стать то, что компании переплачивают за автоматизацию. Но и это не самый плохой случай. Хуже, когда ИТ-решение, на которое потрачены сотни тысяч, а иногда и миллионы долларов, так и не запускается. Или (что бывает чаще) запускается, но используется не так, как планировалось изначально: затрагивает автоматизацию лишь отдельных областей и не дает менеджменту и совладельцам всей желаемой информации.

Разобраться во всех тонкостях поможет цикл публикаций в рамках названного совместного проекта журнала «Эксперт» и корпорации Microsoft. Цель первой публикации — дать руководителям компаний общее представление о том, какие бизнес-задачи можно решить с помощью делового ПО и какие ключевые ИТ-инструменты могут для этого использоваться. Другими словами, данная статья посвящена обзору возможностей бизнес-приложений для современных менеджеров.

Виды делового ПО

Усилиями ИТ-производителей и стараниями аналитиков появляются все новые и новые названия категорий программных продуктов. Границы между ними не всегда очевидны даже для специалистов. Выделим, на наш взгляд, наиболее устоявшиеся и понятные категории делового программного обеспечения — бизнес-приложений.

Основными категориями можно считать следующие.

1. Корпоративные информационные системы — ERP-системы (Enterprise Resource Planning System; как синонимы часто используются сочетания «интегрированная система управления» и «корпоративная информационная система»). ERP-система, как правило, охватывает большую часть ключевых бизнес-процессов компании; позволяет оперативно управлять финансами и логистикой (включая закупки и сбыт); данные в систему вносят «белые воротнички» низкого и среднего уровня в иерархии; топ-менеджеры чаще всего работают в таких системах в режиме просмотра и пользуются отчетами из системы.

2. Системы бизнес-анализа — BI (Business Intelligence), в отличие от ERP, используются не для управленческого учета, а для анализа и принятия решений. При больших объемах информации и потребности в моделировании ситуации такие системы позволяют быстро строить многомерные отчеты, анализировать ключевые показатели эффективности (KPI), строить прогнозы, изменять бюджеты; BI ориентированы на высшее руководство компании. Если ERP позволяет оперативно управлять предприятием, то BI — заглянуть в будущее. При этом точность прогноза и правильность выводов зависят от качества учетной информации, которая формируется в ERP-системе.

Многие функции, которые в принципе можно автоматизировать с помощью единого ERP-решения, на практике часто автоматизируются в отдельных системах. Сторонники такого подхода приводят свои аргументы. Во-первых, «так удобнее и привычнее для персонала». Во-вторых, это позволяет снизить технологическую нагрузку на ERP-систему. Оппоненты парируют: дескать, никакой это не подход, а «зоопарк информационных систем», содержать который весьма накладно: мало того что нужны отдельные специалисты для обслуживания каждого из ИТ-решений, так еще и огромные усилия тратятся на интеграцию систем.

Практика показывает, что истина где-то посередине. Вот лишь несколько примеров систем, часто используемых российскими компаниями наряду с комплексной ERP-системой:

— торговая система в магазинах (она обеспечивает учет работы касс и весов, отчеты о реализации товара из торговой системы потом передаются в ERP-систему);

— система управления взаимоотношениями с клиентами;

— ИТ-решение для учета агентских купонов в авиакомпаниях;

— система для автоматизации перемещения товара по складу (WMS-система);

— решение для автоматизации бухучета и т. п.

Планирование загрузки производственных мощностей, техобслуживания и ремонта оборудования тоже можно осуществлять в рамках ERP-системы либо же использовать для этих целей специализированные производственные системы, или MES-системы, связанные в свою очередь с системами «низового уровня» — автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП). АСУ ТП решают сугубо технологические задачи в цехах (на конкретных агрегатах, участках производственных линий): собирают данные с датчиков, следят за соблюдением технологических режимов, выдают сообщения о нарушениях и неполадках. Обычно поставками этих систем занимаются производители оборудования; с такими системами работают технологи и сотрудники цехов.

Что такое ERP

Ключевым элементом в ИТ-архитектуре компании с точки зрения широты и полноты охвата бизнеса можно считать ERP-систему. Основная ценность ERP как интегрированной системы управления создается благодаря комплексному охвату важнейших бизнес-процессов в едином информационном пространстве. Совокупные затраты на ее внедрение в одной компании обычно варьируются от нескольких десятков тысяч долларов до нескольких миллионов долларов (если происходит внедрение в группе компаний, затраты могут быть существенно выше). Внедрение ERP-систем при хорошем раскладе занимает три месяца, чаще — шесть-девять месяцев, а иногда и вовсе растягивается на годы. Если крупным диверсифицированным структурам такие затраты вполне по силам и для многих из них — например, для торговых сетей с десятками тысяч наименований продукции и тысячей контрагентов — альтернативы единой интегрированной системе управления попросту нет, то в случае с компаниями среднего масштаба все не так очевидно. Иногда бизнес эффективно автоматизирован и с помощью связанных между собой «лоскутных» ИТ-решений. Так в каком же случае нужно внедрять ERP-систему, а когда можно обойтись альтернативными средствами?

ERP — это система, используемая для управления ресурсами предприятия. Главная ее задача — получение информации о текущем положении дел на предприятии для принятия оперативных решений. «Компания принимает решения о том, что и когда нужно произвести, на каких условиях отгрузить заказчику, какое сырье и в каких объемах требуется для этого закупить, какие финансовые средства понадобятся, — поясняет Владимир Егоров, руководитель отдела продвижения бизнес-приложений Microsoft Dynamics в России. — В основе этого лежит информация о текущем состоянии бизнеса: о финансах, товарах и материалах, незавершенном производстве, загрузке мощностей. Эта информация формируется в процессе работы подразделений (отделов снабжения, сбыта, производства, маркетинга и других), результаты которой “сохраняются” в виде транзакций в системе и служат основой для анализа ситуации и принятия решений в процессе управления ресурсами».

Во время глобального кризиса эффективный учет и анализ становятся еще более актуальными. Борис Вольпе, исполнительный директор SAP в странах СНГ, приводит аналогию из авиационной практики: «Обычно самолет способен лететь на автопилоте, но при вхождении в зону турбулентности нужно смотреть на приборы и браться за рычаги. Если приборов нет или они выдают странную информацию, это проблема. В России сейчас целый ряд бизнес-лидеров возвращаются с позиций в советах директоров на должности гендиректоров, они вновь занимаются оперативным управлением. Люди берутся за рычаги и хотят четко знать, что происходит в реальности, велики ли проблемы или же они легко преодолимы».

По отзывам участников ERP-проектов, необходимое условие эффективной работы системы — охват ключевых функциональных областей. Практика показывает, что наибольшие финансовые потери происходят на стыке сфер ответственности разных подразделений — проще говоря, когда отдел снабжения закупает не то, что нужно для производства, а отдел производства выпускает не то, что нужно продавать. Современные ERP-решения состоят из набора модулей и дают ощутимый эффект именно при комплексном внедрении. Какие функциональные области должны быть автоматизированы на единой платформе, чтобы внедренную систему можно было назвать ERP-системой, а не отдельно внедренными модулями?

«На единой платформе должны быть автоматизированы те области, которые в жизни предприятия связаны между собой. В разных отраслях они разные», — констатирует руководитель департамента предпроектного консалтинга Oracle СНГ Юрий Царьков. ERP-система должна покрывать не менее 50% бизнес-процессов компании, отмечает Екатерина Воропаева, вице-президент GMCS (ГК «Компьюлинк»). «Если где-то автоматизировали с помощью промышленной платформы только бухгалтерию — это еще не ERP-система. Эффект от внедрения интегрированных ERP-систем достигается, если они охватывают несколько зон деятельности предприятия, поддерживая сквозные бизнес-процессы, — говорит Александр Саксин, заместитель директора департамента корпоративных систем управления IBS. — Какие конкретно функциональные зоны необходимо охватить ERP-системой, зависит от специфики предприятия. Поскольку базовая функция ERP-системы — возможность детально планировать и анализировать все виды ресурсов компании в процессе деятельности, логично, если это будут те зоны деятельности, где затраты велики и где есть потенциал их оптимизации. Например, для крупных промышленных предприятий существенную оптимизацию затрат может принести внедрение блоков ТОРО — управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования и МТС — закупка запчастей и оборудования и управление их запасами. Для предприятий сервисного типа бизнеса, в которых основная доля затрат приходится на персонал, оптимальным будет внедрение блоков HCM — управление человеческим капиталом». Тему продолжает Владимир Егоров: «Большая часть ERP-проектов начинается с упорядочивания логистической области — всего, что связано с товарными запасами, закупками, товародвижением, сбытом. Это дает существенное сокращение издержек. Затем следует автоматизация финансового учета и производства». По отзывам партнеров SAP, ERP-система «в базовой комплектации» — это четыре модуля: финансовый учет, управленческий учет, управление материальными ресурсами, закупки и сбыт. К этому еще можно добавить модуль планирования производства, уточняет Борис Вольпе.

ERP-система — это не только средство автоматизации, но и средство упорядочивания бизнес-процедур, и проекты по внедрению содержат обширную методологическую составляющую. Как структурировать центры финансовой ответственности, какой механизм взаимодействия подразделений будет оптимальным, какой будет единая учетная политика, какие параметры нужно вносить в ERP-систему, чтобы в результате иметь возможность получать все необходимые для бизнеса отчеты и срезы? Эти и другие вопросы решает проектная группа, традиционно состоящая из представителей компании-консультанта (интегратора) и представителей заказчика. Цена ошибки высока: если на этапе описания бизнес-процессов не заложить определенные процедуры, на устранение недочетов может уйти непозволительно много времени. Пример: компания хочет знать, насколько удачно поработал ее партнер-дистрибутор в определенном субъекте федерации. Для этого при создании так называемых аналитик (то есть признаков операций, которые требуется отражать в системе: наименование контрагента, регион, наименование товара, ценовая категория товара и др.) нужно правильно заложить все ключевые признаки, которые впоследствии будут использоваться для аналитических отчетов. Скажем, если заложены такие аналитики, как контрагент, город и наименование товара, то можно узнать, как продается товар в определенном городе, однако понять, как товар распространяется в различных районах этого города, уже не удастся. Для этого нужно было изначально закладывать в систему такой показатель, как район или точка реализации.

Особенность ERP-систем известных мировых производителей заключается в том, что они обкатаны на тысячах внедрений за рубежом. И помимо комплекса компьютерных программ поставщики фактически продают мировой опыт ведения бизнеса. У SAP, Oracle и Microsoft существует масса ИТ-решений для конкретных отраслей, где сосредоточены лучшие мировые практики управления. Компании среднего масштаба, как правило, не могут создать такие ноу-хау.

Полностью перекраивать бизнес-процессы предприятия в соответствии с той моделью, которую заложил в свою систему разработчик, неправильно — в ряде случаев требуется изменить стандарты системы. Скажем, если вы точно знаете, что у вас уникальная гибкая программа скидок для клиентов, приносящая конкурентные преимущества, и ни один из десятка вариантов, предложенных производителем ERP-системы, вас не устраивает, тогда стоит усовершенствовать систему. Однако переусердствовать в этом отношении еще опаснее. Известны случаи, когда айтишники слепо следовали требованиям пользователей, причем требования эти постоянно менялись, и ERP-система фактически превращалась в среду разработки для программистов, а попытка внедрить систему заканчивалась провалом.

Какие выгоды приносит компаниям ERP-система

Источник: APICS (Американское общество по стандартизации управления производством и складскими запасами)

Кому ERP не нужна

Внушительный оборот компании и количество операций не всегда однозначно указывают на необходимость внедрения ERP-системы. Ведь если существенный объем бизнеса предприятия достигается за счет производства одного-единственного вида продукции, который реализуется ограниченному кругу контрагентов, а сырье закупается у монополиста, то ИТ-архитектура такого предприятия вполне может состоять главным образом из АСУ ТП, бухгалтерской программы и средств Microsoft Excel.

«Подавляющему большинству малых предприятий — в соответствии с определением этой категории в российском законодательстве — ERP-система вообще не требуется. Внедрение такой системы окупается только при достаточно большом объеме бизнеса», — считает Александр Саксин. Средним компаниям ERP-система тоже может быть не нужна. Как правило, если уровень автоматизации вполне устраивает руководство, ежедневные сделки, контрагенты и наименования продукции исчисляются десятками, заведенные гендиректором «бумажные» регламенты строго соблюдаются, бизнес-процессы по большей части однотипны (например, компания закупает фрукты у десяти поставщиков и отгружает их в пять торговых сетей) — в этом случае внедрять ERP-систему вовсе не обязательно.

Каким компаниям нужна ERP-система

При каком масштабе бизнеса ERP-решение может быть необходимо? Единого мнения у консультантов и производителей нет. Вот лишь некоторые ориентиры.

«Стандартные характеристики компании, которой может потребоваться ERP-система: оборот не менее 20–40 миллионов долларов, число сотрудников — от 300 человек, — говорит вице-президент GMCS Екатерина Воропаева. — Хотя бывают и отклонения от этих рамок. В частности, консалтинговой компании со штатом в 200 человек и оборотом менее 20 миллионов рублей тоже может потребоваться ERP-решение для автоматизации таких областей, как проектный учет, управление финансами, управление казначейством». Масштаб бизнеса также определяется количеством номенклатурных позиций и числом сделок с разными контрагентами. К примеру, если у фармацевтической компании всего 10 клиентов и 20 поставщиков, однако номенклатура препаратов превышает 1000 единиц, ей вполне может понадобиться ERP-система.

По словам Владимира Егорова, ERP-решения семейства Microsoft Dynamics предназначены для клиентов, чей бизнес попадает как минимум в разряд среднего (от 50 сотрудников, не менее шести из которых станут пользователями ERP-системы; оборот компании от 500 тыс. долларов).

Впрочем, объем выручки и размер штата, превышающие эти показатели, можно считать не прямым руководством к внедрению ERP, а лишь косвенными мотивами к принятию решения.

Прежде чем решить, нужно ли менять существующие информационные системы или можно их оптимизировать, рекомендуется ответить на ряд вопросов (см. схему «Менять или дорабатывать»). В ходе предпроектного обследования компании консультанты, рекомендующие использовать для автоматизации ERP-систему, также принимают во внимание ряд предпосылок.

1. Недостаточный уровень автоматизации, невозможность получения информации о состоянии бизнеса.

2. Разобщенность бизнес-подразделений компаний и необходимость унифицировать процедуры.

3. Сложность и неоднородность бизнес-процессов.

Недостаточным уровнем автоматизации можно считать тот, при котором имеющиеся в арсенале компании ИТ-средства не позволяют эффективно управлять бизнес-процессами. Это типичная ситуация для компаний, развивавшихся по «лоскутной» модели автоматизации: появлялась конкретная бизнес-потребность — под нее внедрялась конкретная информационная система. Такая ситуация в свое время была, например, в ОАО «Национальные кабельные сети». Постепенно ИТ-системы компании становились все более разрозненными, а получение оперативной информации — все более проблематичным. Для синхронизации данных требовалось очень много ручного труда, что увеличивало стоимость эксплуатации этих систем.

Разобщенность бизнес-подразделений — бич бурно растущих компаний. Так, штат консалтинговой группы «НЭО-Центр» довольно быстро расширился с 40 до 400 человек, и менеджеры компании начали попросту теряться в объемах информации — сведения об одном и том же клиенте хранились в разных службах или департаментах, на консолидацию данных сотрудники начали тратить значительную часть своего рабочего времени. «С ростом бизнеса мы стали чаще вести комплексные консалтинговые проекты, в которые вовлечены специалисты-консультанты из разных департаментов. Планировать их совместную работу стало сложнее», — говорит финдиректор консалтинговой группы «НЭО-Центр» Елена Ютландова.

Еще более остро проблема разобщенности стоит в холдинговых структурах. Группа «Щекиноазот» справилась с ней благодаря унификации бизнес-процессов при внедрении ERP-системы. Ранее входящие в состав группы предприятия «Щекиноазот» и «Химволокно» управлялись по-разному. Не было единой концепции организации справочников контрагентов, классификаторов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и готовой продукции. Так, когда один и тот же контрагент, работающий с «Щекиноазотом» и «Химволокном», выступал одновременно и поставщиком, и покупателем, сопоставить дебиторскую и кредиторскую задолженность было трудно, ведь данные о взаимодействии с контрагентом вносились разными сотрудниками в разные информационные системы. К слову, суммарное количество контрагентов этих двух предприятий доходит до 10 тысяч, номенклатура товарно-материальных ценностей — до 40 тысяч.

Сложность и неоднородность бизнес-процессов и территориально распределенная структура компании нередко служат едва ли не основным поводом для внедрения ERP-системы. А бесспорным плюсом от внедрения единой транзакционной системы часто называют возможность с ее помощью четко представлять процесс расчета себестоимости продукции и услуг. Так, главным объяснением того, почему «Русал» стремился перевести учет на одну ИТ-платформу, было как раз желание унифицировать расчет себестоимости произведенной продукции (подробно разобранный кейс опубликован в книге «7 нот менеджмента. Лучшая практика управления», изданной Рейтинговым агентством «Эксперт РА» в 2008 году). Благодаря внедрению ERP-системы в «Русале» знают, во сколько обходится каждая операция на пути к получению алюминия: сколько стоит, скажем, производство анодной массы для конкретного вида продукции. Таким образом, в «Русале» имеют четкое представление о том, какую долю себестоимости составляет каждый компонент (а их на алюминиевом заводе несколько тысяч). Это помогает установить точные расходные коэффициенты, описывающие затраты при получении каждого компонента, что в свою очередь необходимо при планировании: сколько нужно заказать сырья на каждом этапе производства, как следует работать с поставщиками и логистами, чтобы в итоге выполнить план. Плановые показатели обычно закладываются в регламентные сроки, и уже в начале следующего месяца топ-менеджеры заводов осуществляют план-факт анализ — видят на мониторе компьютера, насколько отклоняются текущие показатели от того, что должно быть, и на основании этих данных корректируют свои решения, чтобы уложиться в план.

Расчет себестоимости товара может быть трудоемким и в непроизводственной сфере. Так, в дистрибуторской компании OCS, внедрившей ERP-систему, признаются, что расчет себестоимости товара стал одним из краеугольных камней в ходе реализации проекта по внедрению. OCS как крупный дистрибутор получает от многих своих поставщиков бонус — так называемый рибейт (он же «ретро-бонус», премия за закупку товара). Одни производители предоставляют рибейт по факту заказа товара, другие — по факту реализации в течение определенного времени, третьи устанавливают рибейты для конкретных наименований товара. Комбинаций начисления рибейтов великое множество — есть даже шутка, что схема зависит от того, с какой ноги встал утром маркетолог. Рибейт может быть предоставлен через несколько месяцев после продажи, однако менеджеры OCS заранее должны понимать, каким образом рибейт повлияет на себестоимость определенных товарных групп. Это в свою очередь позволяет устанавливать оптимальную цену на товары, не работать себе в убыток и не продавать с неоправданно высокой наценкой.

Возможности ERP-систем для анализа информации хотя и уступают возможностям BI-технологий (об этом чуть ниже), но тем не менее весьма велики. «Во всех ERP-системах изначально заложено довольно много преднастроенных отчетов, — говорит Владимир Егоров. — Это стандартный элемент взаимодействия пользователя с системой. Выбрав определенный пункт меню, можно получить информацию в требуемых разрезах — например, оборот по клиентам в определенный промежуток времени, текущий объем кредиторской задолженности, объем отгрузок через дистрибутора, дебиторская задолженность по клиентам с разными сроками погашения и многое, многое другое».

Чего ERP делать не может

ERP не панацея. Как бы многообещающе ни звучала фраза «интегрированная система управления», было бы наивно думать, что ERP-система станет чудодейственным средством для удовлетворения всех потребностей компании. К примеру, довольно часто в отчетах о реализованных проектах можно прочитать, что «система поддерживает бюджетирование». На самом деле не стоит обольщаться, что ERP-система сможет выполнять сложные аналитические вычисления — а моделирование бюджетов относится как раз к этому разряду задач. Поэтому обычно для бюджетного планирования — допустим, для понимания, бюджеты каких подразделений можно безболезненно сократить на 10% — используются другие ИТ-решения, например класса Business Performance Management (BPM) или Customer Performance Management (CPM). Другое дело, что если под бюджетированием понимать задачи финансового контроля, то в ERP-системе они могут быть решены. Так, в систему закладываются плановые показатели и устанавливаются лимиты, при превышении которых система может запретить проведение дальнейших операций.